Stimmen
Was Auftraggeber nach der Übergabe berichten
Kurze Rückmeldungen und zwei ausführlichere Projektverläufe — jeweils bezogen auf konkrete Mandate im Strategischen Marketing.
Die Analyse hat uns gezeigt, dass wir in einem Segment mitwachsen wollten, das längst überlaufen war. Stattdessen haben wir ein angrenzendes Feld priorisiert — und dort in zwölf Monaten spürbar zugelegt. Die Übergabe war klar strukturiert; nur die erste Quellenrunde hätte etwas zügiger sein können.Helene Vogt · Geschäftsführerin, Haushaltswarenmarke NRW Branchenanalyse für Markenwachstum
Wir kamen mit drei widersprüchlichen Markenversprechen in den Workshop. Am Ende stand eine Formel, die Vertrieb und Produktentwicklung gleichermaßen verstehen. Besonders hilfreich war die Gegenüberstellung mit konkreten Wettbewerberbotschaften aus unserem Feld.Marcus Eller · Leiter Marketing, regionaler Möbelhersteller Markenpositionierung im Wettbewerbsfeld
Kurz, präzise, ohne Schnörkel. Die Wettbewerbsmappe lag vor unserer Preisanpassung vor — und hat zwei Annahmen korrigiert, die uns teuer geworden wären.Sabine Kranz · Inhaberin, Spezialitätenvertrieb Lebensmittel Wettbewerbsfeld-Studie
Unser Fahrplan für 18 Monate basiert jetzt auf Branchenlogik statt auf Wunschlisten. Die Meilensteine sind so geschnitten, dass wir sie im Quartalsgespräch tatsächlich prüfen können.Thomas Rehbein · Vorstand Marketing, B2B-Zulieferer Maschinenbau Strategische Wachstumsplanung
Projektverlauf
Haushaltswarenmarke: Feldwechsel statt Verdrängungswachstum
Eine NRW-Marke wollte in einem bereits dichten Einstiegssegment zulegen. Die Branchenanalyse zeigte begrenzte Preisspielräume und starke Handelsmarken. Gemeinsam priorisierten wir ein angrenzendes Premium-Segment mit klarerer Differenzierung. Innerhalb eines Jahres verschob sich der Umsatzanteil spürbar — ohne zusätzliche Lautstärke in der Kommunikation, dafür mit angepasstem Sortimentsfokus.
Maschinenbau-Zulieferer: 18-Monats-Fahrplan statt Ideenliste
Das Marketingteam brachte sechs Wachstumsinitiativen mit. Die Wachstumsplanung bewertete jede Option gegen Branchenzyklen und Kundenwechselkosten. Drei Initiativen entfielen; zwei erhielten Meilensteine mit Quartalsprüfpunkten. Der Vorstand nutzt den Fahrplan seither als Entscheidungsgerüst — nicht als Wunschkatalog.